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當(dāng)曹德旺先生在 1987 年創(chuàng)立福耀玻璃時(shí)，可能不會想到這家福建福清的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，會在 38 年后成為全球 75% 汽車玻璃市場的領(lǐng)導(dǎo)者。這個(gè)傳奇故事背后，是中國式管理智慧與 "匠人精神" 的深度融合。
曾仕強(qiáng)教授說："中國式管理是安人之道"。福耀的 "匠人精神" 正是從 "安人" 開始。在中國式管理中，人是核心，注重員工的技能培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，激發(fā)員工的內(nèi)在動力與創(chuàng)造力。福耀創(chuàng)始人曹德旺提出“敬天愛人”理念，將員工視為“家人”。例如，福耀為員工提供終身技能培訓(xùn)、帶薪深造機(jī)會，甚至設(shè)立“福耀慈善基金會”支持員工及家屬的教育和醫(yī)療需求。這種“家文化”不僅提升了員工歸屬感，更激發(fā)了全員對產(chǎn)品質(zhì)量的極致追求。
福耀建立了“全流程質(zhì)量管理體系”，從原材料采購到成品出廠，每個(gè)環(huán)節(jié)均采用標(biāo)準(zhǔn)化流程。例如，其“六西格瑪”質(zhì)量控制體系將產(chǎn)品缺陷率控制在0.001%以下，遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。以福耀玻璃在福清的綠色智慧工廠為例，這里實(shí)現(xiàn)了高度自動化的生產(chǎn)，玻璃片如同流水般順著軌道輕盈滑出，兩側(cè)的智能機(jī)械臂精準(zhǔn)而迅速地從線上抓取玻璃，再整齊地疊放在一旁。原有的體力工人，轉(zhuǎn)型成了操作自動化設(shè)備的技術(shù)工人。這種轉(zhuǎn)型不僅提升了生產(chǎn)效率，還讓員工在技能提升中實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值，充分展現(xiàn)了中國式管理中對人的重視與培養(yǎng)。2023 年數(shù)據(jù)顯示，福耀高級工匠平均工齡 12.7 年，其主導(dǎo)的 "玻璃曲面成型工藝" 將產(chǎn)品良品率提升至 99.2%。
2014年，福耀在美國俄亥俄州投資建廠，卻遭遇文化沖突與技術(shù)瓶頸。當(dāng)?shù)毓と肆?xí)慣“按部就班”，而福耀要求“每個(gè)員工都是質(zhì)量監(jiān)督者”。福耀引入“師徒制”，由資深中國工程師與美國工人結(jié)對，通過“手把手教學(xué)”傳遞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。例如，某條生產(chǎn)線上的美國工人最初對玻璃鍍膜工藝不熟悉，通過反復(fù)培訓(xùn)與考核，最終實(shí)現(xiàn)鍍膜合格率從70%提升至99%。2016年，該工廠獲得通用汽車“年度最佳供應(yīng)商”稱號，成為中美制造業(yè)合作的典范。
福耀的全球化之路并非一帆風(fēng)順，但其始終以“匠人精神”為核心，化解文化沖突與競爭壓力。2018年，福耀收購德國汽車零部件企業(yè)，面對德國員工對“中國管理”的質(zhì)疑，福耀采取“文化互補(bǔ)”策略：保留德國工程師的技術(shù)優(yōu)勢，同時(shí)引入中國式“全員參與”的精益生產(chǎn)模式。建立跨文化培訓(xùn)體系，定期組織中德員工交流工藝心得。最后德國工廠的生產(chǎn)效率提升30%，成為寶馬、奔馳的首選供應(yīng)商。
福耀玻璃的案例證明，中國式管理并非簡單的“人情管理”，而是通過系統(tǒng)化的戰(zhàn)略思維、精細(xì)化的流程管控以及文化融合的包容性，將“匠人精神”轉(zhuǎn)化為全球競爭力。正如曹德旺所說："我們不是在做玻璃，而是在雕琢藝術(shù)品。" 福耀的成功證明，中國式管理既能孕育精益求精的工匠精神，又能構(gòu)建具有全球競爭力的現(xiàn)代企業(yè)。
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